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严厉和宽容,盖茨认为

  昨晚七时一刻至八时五十分电台广播你在市三①弹的四曲Chopin[萧邦]②,外加encore③的一支Polonaise[波洛奈兹]④,效果甚好,就是低音部分模糊得很;琴声太扬,像我第一天晚上到小礼堂空屋子里去听的情形。以演奏而论,我觉得大体很好,一气呵成,精神饱满,细腻的地方非常细腻,tonecolour[音色]变化的确很多。我们听了都很高兴,很感动。好孩子,我真该夸奖你几句才好。回想五一年四月刚从昆明回沪的时期,你真是从低洼中到了半山腰了。希望你从此注意整个的修养,将来一定能攀登峰顶。从你的录音中清清楚楚感觉到你一切都成熟多了,尤其是我盼望了多少年的你的意志,终于抬头了。我真高兴,这一点我看得比什么都重。你能掌握整个的乐曲,就是对艺术加增深度,也就是你的艺术灵魂更坚强更广阔,也就是你整个的人格和心胸扩大了。孩于,我要重复Bronstein[勃隆斯丹]①信中的一句话,就是我为了你而感到骄傲!

  今天是除夕了,想到你在远方用功,努力,我心里说不尽的欢喜。别了,孩了,我在心中拥抱你!

  节省一元钱等于净赚一元钱。

  为做到在市场竞争中长期站稳脚跟,希望集团的基本方法是“严厉和宽容”。希望集团的治厂方针是“用钢铁般的纪律治厂,以慈母般的关怀善待员工”。它的严厉,是指执行规章制度不允许搞下不为例,不允许打折扣。曾有人建议希望集团的总裁陈育新将“严厉”改为“严格”,但遭到了一向从善如流的陈育新的拒绝。他认为,只有将严格上升到严厉的程度才能表达他“钢铁般”的本意。

  提出者:台湾企业界“精神领袖”台塑总裁王永庆

  希望集团的严厉体现在制度的制定、执行和检查上。在数年前,希望集团美好食品公司,还是一个连年亏损几百万元的公司,在直接归属陈育新掌管后,第一年就转亏为盈,之后连年赢利以千万元计,显示出强劲的发展势头。靠什么?总经理杜诚斌道出真谛,靠员工“十不准”戒规。这些戒规条款几近苛刻,但正是对它的严格执行培养员工形成了良好的工作习惯,保证了公司高效率运转。

  点评:赚钱要依赖别人,节省只取决于自己。

  陈育新认为,严厉体现胆识,宽容则体现胸怀。严厉要体现公平,通过严厉不但可以消除不良现象,保证公司高效率运行,而且还可以发现人才、造就人才。但宽容的前提是企业领导人的头脑必须清醒,糊涂的宽容非但达不到目的,还会对违反规章制度的行为造成包庇和纵容。必须让员工明白,宽容是有限度的,并且宽容只会发生在提高认识之后。陈育新强调,他18年的企业管理经验证明:在严厉基础上的宽容效果才好,在宽容之后的严厉才更有力度。

  在现实生活中,我们大多看重的是财富的创造,对于节俭似乎注意不够,有时甚至认为这是小家子气。殊不知,节俭也是理财的一部分。学会了节俭每一分不必花费的钱,你也就学会了对财富的运用和创造。

  海尔集团有个规定,所有员工走路都必须靠右行,在离开座位时则需将椅子推进桌洞里,否则,都将被课以罚款。在实践中,海尔就是这样做的。在奥克斯集团的各项纪律中,有一项规定是开会时不得有手机铃声,若违反,每记铃声罚款50元。在奥克斯集团内,无论大会小会,都不会受手机铃声的干扰,即使是刚进奥克斯的新人也知道必须养成这样的良好习惯,绝不触犯。

  盖茨和一位朋友同车前往希尔顿饭店开会,由于去迟了,以致找不到车位。他的朋友建议把车停在饭店的贵客车位,盖茨不同意。他的朋友说“我来付”。盖茨还是不同意。原因很简单,贵客车位要多付12美元停车费,盖茨认为那是“超值收费”。作为一位天才的商人,盖茨认为:花钱像炒菜一样,要恰到好处。盐少了,菜淡而无味,盐多了,苦咸难咽。哪怕只是几元钱甚至几分钱,也要让每一分钱发挥出最大的效益。一年夏天,32位世界级企业家(总资产超过英国一年的国民经济总收入)举办一次“夏日派对”,盖茨应邀出席这个盛会,身穿的一套服装,是他在泰国菩提岛休假时花了不到10美元买的,还抵不上“歌星”、“影星”干洗一次衣服所花的钱。盖茨说,一个人只有当他用好了他的每一分钱,他才能做到事业有成,生活幸福。

  这些企业之所以做这样的规定,用意无非是希望全体员工在心目中形成一种强烈的观念:制度和纪律是一个不可触摸的“热炉”。

  美国的《财富》杂志最近公布2003年度世界财富排名500强“龙虎榜”,美国知名品牌的大公司–沃尔玛,以总资产2950多亿美元的不凡业绩,连续第三年蝉联榜首。沃尔玛的成功,离不开它的严格管理,离不开“俭”;沃尔玛的知名,也源于它的高效益和出手的“阔”。

  惩罚制度毕竟是手段而不是目的,使用过滥就会适得其反。企业制订和推行惩罚制度,关键是要遵循公开、公正、公平、公心的原则,并从技能培训、企业文化建设和建立科学的奖惩机制入手,使员工心悦诚服、勇于认错。这样的话,热炉给员工的就不仅仅是烫、而且会有温暖的感觉了。

  沃尔玛的“俭”的确是从一张纸做起的。如果你没有复印纸,想找秘书要,对方一定是轻描淡写的一句:“地上盒子里有纸,裁一下就行了。”如果你再强调要打印纸,对方一定会回答:“我们从来没有专门用来复印的纸,用的都是废报告的背面。”据报道,“2001年沃尔玛中国年会”与会的来自全国各地的经理级以上代表所住的,只不过是能够洗澡的普通招待所。

  乔治原则

  沃尔玛的节俭不只是针对员工的。企业老总坚持率先垂范。沃尔玛的创始人山姆尽管是亿万富翁,但他节俭的习惯从未改变,没购置过一所豪宅,经常开着自己的旧货车进出小镇,每次理发都只花5美元–当地理发的最低价,外出时经常和别人同住一个房间。

  处分的目的在于教育,而不在于惩罚。

  沃尔玛的办公室都十分简陋,而且空间狭小,即使是城市总部的办公室也是如此。除了办公设施简陋外,沃尔玛还有一个很重要的措施,就是一旦商场进入销售旺季,从经理开始所有的管理人员全都到了销售一线,他们担当起搬运工、安装工、营业员和收银员等角色,以节省人力成本。这样的场景只会发生在一些小型公司里,而且这种行为常常被人视为“不正规管理模式”,但在沃尔玛这样的大集团中却司空见惯。

  提出者:美国管理学家小克劳德·乔治

  沃尔玛人也有“阔气”的时候。摆“阔”主要体现在兴办公益事业上。山姆·沃尔顿不仅在全国范围内设立了多项奖学金,而且这个“小气鬼”还向美国的五所大学捐出数亿美元。

  点评:惩罚只是手段,教育才是目的。

  沃尔玛赢在“吝啬”。无独有偶,世界驰名的丰田汽车公司正是因为提倡“吝啬”,才赢得了“世界第一车”的美誉。丰田公司有个著名的“三河商法”,其中重要的一条就是吝啬。丰田公司的老板丰田喜一郎非常讨厌浪费,他说过:搞企业必须有基础,而这个基础就是要杜绝浪费。他强调,丰田公司的批量生产模式就是要彻底杜绝浪费,追求汽车制造的合理性。从创业之初,喜一郎就强调:“钱要用在刀刃上……用一流的精神,一流的机器,生产一流的产品。要彻底杜绝各种浪费。”正是因为完美地贯彻了“吝啬”的精神,丰田汽车公司取得了自己事业的巨大成功,成为了世界汽车行业六巨头之一。

  在管理中,要是员工犯了错,批评和惩罚是应该的。通过惩罚,可以达到规范员工行为、使员工在制度规范的约束下,集中精力工作。但是,惩罚并不是越严厉越好。严厉的惩罚不光会挫伤员工的工作积极性,而且很可能导致人才的流失,跑到竞争对手那里去,弱己强敌。把握批评和惩罚是一门艺术,用好了它,才能收到良好的管理效果。

  许多人都知道吝啬可以创造财富,但是很少有人能像沃尔玛、丰田那样一以贯之,并且让吝啬成为公司的一种经营理念。在创富的道路上,我们听到过许许多多理念,每一个都有大量的理论支持。但是丰田、沃尔玛却用家庭式的节俭之道创造了巨大的财富。

  在某个公司里面曾出现了这样一件事情:一位业绩相当出色的员工,认为一项具体的工作流程是应该改进的。于是,他向部门经理提出了改进的建议,但没有的受到重视。一天,他就私自违犯工作流程,改用自己的方法来工作。主管发现后,严厉批评了他。而他不但不改,反而认为主管有私心,于是就和主管吵翻了。主管将这件事报告了经理,要求对那位员工进行严惩。由于这位员工业绩出色,经理不敢贸然辞退,于是就把问题报告给了总经理。

  总经理把这位员工找来进行了一次谈话。总经理没有先上来就批评这位员工,而是让他先叙述事情的经过,并通过和他交谈来交换意见和看法。总经理发现,这位员工确实很有思路,他违犯的那项工作流程确实应该改进,而且还谈出了许多现行工作流程和管理制度中存在的不完善之处。总经理能以这样朋友式的平等和他交流,而且如此真诚地聆听他的意见,让他感觉受到了重视和尊重,反抗情绪渐渐平息下来,从开始的只认为主管有错,到最后承认自己做得也不对。最后,总经理决定以这位员工自己认为应受的罚金减半罚款,并让他在班前会上公开做了自我检讨,并补一个工作日。与此同时,总经理告诉他公司会以最快的速度改进那项工作流程。这位员工十分愉快地接受了。事情过后,这位员工一下子改变了原来的傲气和不服的情绪,并积极配合主管的工作,工作热情大增。

  在必须处罚的前提下,不仅要留住人,更要留住心,关键是要从根本上解决问题。那位员工之所以愉快地接受处罚,最关键之处是他认为不正确的问题得到了改进,证明他的意见被采纳了,他的才能得到了肯定。在与总经理朋友式的沟通交谈中,他自己认识到自己做错了(而不是领导或他人指责他做错了),他能不改吗?这样的解决是化消极为积极、化被动为主动、化处罚为奖励。反之,员工要是被动消极地改正错误的话,就不会彻底地改,就有可能要留后遗症,随时有可能反弹。这位总经理很好地避免了这一点。

  索尼公司董事长盛田昭夫也是一个很会把握批评艺术的人。

  “随身听”是索尼公司的重要产品之一。有一次,公司的一家销售产品到东南亚的分公司由于产品出了问题,收到了东南亚消费者的不少投诉。经过调查,发现原来是这种随身听的包装上有些问题,但并不影响内在质量。分公司立即更换了包装,解决了问题。可是盛田昭夫仍然不肯善罢甘休。

  这位经理被请到公司的董事会议上,被要求对这一错误做陈述。在会议上,盛田昭夫对他进行了严厉的批评,要求全公司以此为戒。会后,该经理步履沉重地步出会议室,这时,董事长的秘书走过来,盛情邀请他一块去喝酒,这位经理很不解,说:“我现在是被总公司抛弃的人,你怎么还这样看得起我?”这位秘书说:“董事长一点也没有忘记你为公司做的贡献,今天的事情也是出于无奈。他知道你为这事伤心,特地让我请你喝酒。”

  喝完酒后,秘书陪着这位经理回到了家。刚进家门,妻子迎了上来对丈夫说:“你真是受总公司重视的人!”丈夫听了感到非常奇怪。这时,只见妻子拿来一束鲜花和一封贺卡说:“今天是我们结婚20周年的纪念日,你忘记了?”该经理更加不明就里。原来,索尼公司的人事部门对员工的生日、结婚纪念日这样的事情都有记录,每当遇到这样的日子,公司都会为员工准备一些鲜花礼品。只不过今年有些特别,这束鲜花是董事长盛田昭夫特意订购的,并附上了一张他亲手写的贺卡,勉励这位经理继续为公司竭尽全力。

  与上面那位总经理相比,盛田昭夫的“鲜花疗法”显然更胜一筹。为了总公司的利益,他对犯错误的员工不能有丝毫的宽待,但考虑到这位经理是老员工,而且在生产经营上确实是一把好手,为了不彻底打击他,所以采用这样的方式表达一定的歉意。这样,就使这位员工深深地感到,即使是自己犯了错误也受到了别人的承认和尊重,这只会增加他对自己错误的更深层次认识,从而以更饱满的热情对待后面的工作。“鲜花疗法”的成功之处,就在于此。

  处罚决不单单是冷酷无情的,只要大胆运用创新思维,处罚完全可以变得和正面的表扬一样激励人,甚至比正面的表扬奖励还要积极有效。管理的艺术,就在于化一切被动因素为积极因素,把批评和惩罚变成激励。

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